传统的领导力发展,多以课堂学习为主,以特定群体为对象,经过1~2年的固定周期,以及几次轮岗或者在岗学习。
多次轮岗的必要性 轮岗往往需要在2~3年内干三四份工作,周期如此之长,需要长期稳定的组织保障。在VUCA时代,组织频繁变动,原来的轮岗经验必然大打折扣。
专业能力vs.领导力 对于大部分员工而言,必须在专业上有所突破,才可能有机会走上领导岗位。而在传统的领导力发展项目中,轮岗通常要求参与者离开自己的专业领域一段时间,而领导力培养课程如沟通、团队建设等又无法兼顾学员专业能力的培养。
培养速度vs.优秀人才的高期待 在飞速发展时代,优秀人才身边不乏大量工作(甚至创业)机会,他们可能不愿意离开自己的专长领域去参与所谓的“轮岗”——这样的领导力发展项目周期太长了。
我们需要反思的重点是,VUCA时代领导力发展有何新的内涵,如何适应这一新内涵并变革领导力发展模式,以下五个方面非常突出。
1. 放空与接纳 面对变化剧烈的环境,管理者应当以开放的心态,接纳、拥抱变化。
2. 知不知而行 VUCA时代变化极其复杂,很难准确预测,战略规划与执行变得困难重重。面对一片迷茫,领导者尽管不知道明晰的路径在哪里,仍必须探索前行。
3. 经营智慧 不同于管理思维,经营智慧是向外的,需要悟性,需要在模糊环境中的洞察力、穿透力与创新创造能力,能看到他人看不到的东西,拥有真正的系统思维。
4. 激活与成就 激发人性中的最大善意,赋予权力与责任,对结果负责,让团队伙伴在克服困难的过程中实现与成就自我,是大势所趋。
5. 打造团队“心力” 新时代领导者必须拥有最大的心力,坚韧不拔,才能为组织、团队与他人注入能量。
每个人的学习与成长是在人生经历中完成的,而这个历程常常是不自觉的。打造与设计一个历程,帮助人主动推进学习与成长,让改变、提升真实发生,这是教育工作者的神圣责任。
我们欣喜地看到,已经有一些先行者在领导力发展中进行了有益的探索与实践。
团队共修,一起看见 通过共修的方式,以团队与同伴的力量促使学员发生改变。
学习给项目,发展给反馈 美国创新领导力中心(CCL)中国区负责人陈朝晖分享了CCL的一个有效做法。
如何在一个项目里营造反馈的环境?第一步是教学员反馈的方法。
然后,在5天的课程中,每个人拿到一个写有6个人名字的秘密名单,要求学员观察这6个人,每天记一点他们不经意间做出的行为。
到项目结束的时候,每个人都会从6个同伴那里得到他们在30个方面给自己的反馈,此外还有教练及老师的反馈。
帮助你成为一个更好的自己 以“每个同事都值得拥有一个卓越的上级经理”为共识,玛氏集团每年投入大量资金用于领导力发展项目,为每一位上级经理配备了一对一外部教练,帮助他们成为更好的自己。
行动中发展领导力 华东理工大学教授高松提出了“以行动学习为主线,整合领导力发展”的基本逻辑,即在培训学习中直接以公司关键任务为学习主题,在学员攻克公司关键难题的行动过程中发展领导力,最终关键任务完成了,自然说明学员具备了组织所需要的领导力。
营造公司内的学习生态 好的学习生态可以成就学习型组织,为公司发展注入源源不断的精神动力和智力源泉。
工作即学习,学习即工作 在工作中学习,以学习的方法推进绩效,同时发展员工能力,这越来越成为高速发展的民营企业研究的重要课题。
让领导者有意识地将自我提升与企业发展连接起来,带领团队共同探索,通过营造公司的学习生态,使学习力成就企业的竞争力。成就事、发展人,这是领导力发展这枚硬币的两面,也是未来。
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