内训师一般都是兼职的，他们的工作职责中鲜有 “做兼职内训师”这样的职责，而做内训师需要他们投入大量的业余时间和精力，这就很难持续维持他们的激情。如何才能打造一支优秀的内训师团队呢？本部分将培养内训师的方法总结为“5化”。

1、简单化：减轻内训师的压力

好多公司的内训师一听说开发课件写PPT，就打退堂鼓。业务专家尤其是销售精英们，可能不擅长文字工作。所以对于培训经理来说，要尽可能降低业务专家自己在非专业领域所需要付出的时间和精力。

课程开发不是业务专家的专业领域。如何让业务专家感觉很简单？有三种渠道：

（1）由课程开发专家辅导或带领业务专家开发课程，给业务专家一些非常简单的方法工具，让他们快速上手，甚至给他们一些模板，让他们可以简单操作。这也是目前我为客户培养内训师的常用方法。

（2）引进版权课程，通过学习版权课程的一些精髓，内训师能够快速上手，同时通过后期揉进他们自己的经验和案例，让课程有定制化的味道。

（3）培训经理开发通用课程，然后认证给内训师。再揉进他们自己的经验和案例。今年国药大学在这方面开展了大量的尝试，取得了不错的效果。

（详见《培训进化论：从培训专家到学习设计师》一书中“课程开发的三驾马车”）

2、利益化：提供内训师的成长平台

“无利不起早”，如何让内训师投入更多时间精力在培训这件事上，需要让他们得到相应的收益。从马斯诺需求理论来看，我们可以满足内训师获得三方面的需求

（1）获得成长

这属于自我实现的需求。对于内训师来说，获得成长才是他们最为看重的。包括能够在企业大学或培训中心学习到更多优质的课程，提升职业能力；在能力提升的同时增加在企业里的曝光率和粉丝数，间接促进职级的提升。

（2）赢得尊重

任何一个走上讲台或舞台的人，不管是老师、明星还是领导，最希望获得的首先是观众的认可，也就是“成就感”。也是马斯诺需求理论中被尊重的需要。培训经理要从荣誉称号、案例宣传、训后反馈等多个渠道给予内训师“被认可感“，这是其在本职工作上很难获取到的。

（3）构筑平台

内训师都是爱学习的人，也愿意帮助别人成长，实现更高的价值。如果在繁忙压力的本职工作之外创造一个“共同学习，提升能量”的、跨越部门或职级的交流平台对他们的工作和生活将是莫大的帮助。这属于马斯诺需求中的社交需要。

3、传承化：使得内训师可以传承

知识需要传承，内训师也需要传承。优秀的内训师们，都是组织中未来的明星。未来晋升后工作会很忙，也很难保证一个内训师持续的在这个舞台上讲下去。国药大学有不少这样的案例，我认为内训师如果能够坚持3年就已经非常难得，所以要解决传承问题。

首先，从内训师培养来说，不可能做到一劳永逸，需要每年持续迭代课程，也需要有新的内训师加入进来。持续培养，保持新鲜血液的融入是持久工程。这其中会分两类：一类是认证老课程，一类是开发新课程。这样来做到传承。

其次，在每年开展的重点学习项目中，可以挖掘内训师的种子。在学习项目中，有很多积极的学习者，相信他们在本职工作上也有宝贵的可以传承的经验。如果他们有意愿做内训师，就可以重点培养。这也是“学习资源再生”的理念。在消耗学习资源的同时再生学习资源。

最后，优秀的内训师，要给他们培养内训师的任务，相信他的团队里一定有优秀的同事和下属，在他“退役”之前，必须负责培养一个接班人，传承下去。

4、氛围化：打造尊重内训师的氛围

    “学习型组织”首先是要有学习型氛围，学习型氛围需要造势、宣传、扩散。内训师培养项目需要传播其影响力，让业务精英们的激情燃烧起来。

（1）宣传

不仅仅是对培训师项目的宣传，更需要对内训师所开发的课件、最佳案例和实践宣传。让更多人认识到内训师培养为公司知识积累和传承带来的价值。

威高管理学院在每期培训后均及时发布图文版通讯稿，对象是公司全员，渠道是内部公告、内刊及微信公众号。项目结束后还发布了系列报道进行持续、深入宣传。系列报道分别用文字、讲师形象照和视频的形式对课程及讲师进行宣传，一是提升讲师的荣誉感、自豪感，二是使课程和讲师为全员所知。

    （2）裙带

裙带是让内训师培养变成一个岗位、一个部门甚至是一个子公司的任务，让他们一起提炼本岗位上的最佳实践，形成一个岗位上的任职资格和标准。同时通过这种形式让内训师周围的人一起参与到课程开发这件事上来。有的公司在做内训师课程开发时，会让各事业部派战队来参加，3人组成一个战队开发一门课程，战队的领队要有事业部高管挂帅。课程开发3阶段，每阶段分数排名时，领导的名字也会赫然在目，这样就会形成裙带效应，让内训师培养变成整个事业部的工作。

    （3）对抗（PK）

大赛形式会让更多的好讲师涌现出来，激发他们的斗志，展现他们的青春活力。所以好讲师大赛、好课程大赛、好案例大赛要成为培养内训师的常规机制。

5、制度化：提供相应的制度保障

很多公司都鼓吹中高管要讲课，但是真正这么做到的很少。像宝洁、麦当劳公司能够做到，是因为他们已经将中高管讲课纳入了公司管理制度。更有甚至，不做内训师到培训班讲课就不能提拔。所以如果能够在制度上保障内训师培养的长效机制，那无疑就让培训经理拥有了尚方宝剑。一般来看，这方面的制度包含以下四种：

（1）规定中高管每年的授课时长或次数，并将此作为考核指标的一部分。当然如果只是对于时长或次数进行规定，也难免会有部分领导“蒙混过关”。但是有总比没有强。其实让中高管授课不如变成中高管分享自己的最佳实践，传播公司的战略和文化。

（2）规定晋升的条件是必须先做内训师。这样的公司如葛兰素史克、麦当劳等公司。这么做的好处是把高潜人士的经验沉淀下来，并通过做内训师提升其综合能力。

（3）规定做内训师在同等条件下优先晋级。尽管没有硬性规定，但是也是对内训师的一种肯定和鼓励。长久汽车对于内训师的福利中有一项就是：优先纳入人才库。这也代表了整个公司对于知识传承、帮助他人成长的重视和肯定。

其实，制度保障能到什么程度，取决于三个维度：一是公司总经理对培训的重视程度；二是公司HR在企业中的地位；三是以往人才发展部门对于业务部门的支撑力度。